Знакомая картина, не правда ли? Почему так происходит? Как этого избежать? Что поможет обеспечить прогнозированный результат?

Печальные примеры

Частенько кажется, что неуспешные проекты появляются даже у опытных инвесторов, открывающих новый бизнес в малознакомой культурной и управленческой среде. Как это случилось накануне мирового кризиса с акционерами компании МетаГлобалИнвест – амбициозными, дерзкими и удачливыми предпринимателями пост-советского пространства. Соблазнившись дешевизной рабочей силы, они открыли новое предприятие по предоставлению онлайн скидок на территории одной из стран латинской Америки. После тщательного отбора был нанят персонал, назначены хорошие оклады и привлекательные премиальные. Понимая, что управлять новым бизнесом придется дистанционно, они утвердили пакет отчетов, еженедельных, ежемесячных и квартальных, с помощью которых надеялись твердо держать руку на пульсе компании. Можно только представить степень их удивления и негодования через полгода, когда они снова прилетели в офис и обнаружили страшные вещи: отчеты, которые присылались точно в срок, на самом деле не соответствуют действительности, реальной работы по продвижению услуг не сделано никакой, реальной базы данных потенциальных клиентов нет, персонал просто ходит в офис попивать кофе! Все эти латиносы ужасные разгильдяи и лентяи, - в сердцах воскликнул один из акционеров, - вот если бы на их место поставить наших. И не мечтай, - отрезвил его другой и рассказал такую историю…

Российская компания ИнтерТрейд открыла склад в Турции для оптово-розничной закупок овощей и фруктов. И не понадеявшись на местных менеджеров, управляющими поставили своих – доверенных и приближенных. Как выяснилось спустя полгода, сотрудники решили, что они попали на курорт, увлеклись алкоголем и легкими наркотиками, в результате владельцы не досчитались оргтехники и подъемно-транспортного оборудования, а на месте офиса обнаружили настоящий вертеп.

А третий добавил, что наблюдал действия собственников по внедрению рекомендации, которую они почерпнули от известного бизнес-гуру: поставь задачу, подбери правильных исполнителей и отойди в сторону – не мешай. Было решено, что на должность директора компании Октан-ИП требуется сотрудник типа Y – берущий на себя ответственность, самомотивированный и дисциплинированный, творческий и инициативный. Именно такой и был подобран. Ему поручалось подать все необходимые документы на использование источников альтернативной энергии. Акционеры были уверены, что директор замечательно справится с поставленной задачей. Каково же было удивление, когда спустя полгода не была получена не только лицензия, но даже не были собраны первичные документы.

Выводы

Не имеет значения, говорите ли вы с персоналом на своем родном языке, или же он для вас иностранный, знакомы ли вам оргкультурные особенности местного бизнеса или нет, поручаете или делегируете ли вы определенные полномочия незнакомому человеку, только что прошедшему отбор, или проверенному и доверенному. Факт остается фактом: если работник получает возможность «накосячить», он обязательно «накосячит».

Вот мнение опытного практика: «По моему глубокому убеждению и опыту, в каждом из нас живет скрытый лентяй. И только очень немногие люди обладают самодисциплиной и подталкивают себя сами, стремясь к морковке. Большинство же, к сожалению бежит только чтобы не получить ботинком под зад».

Что нам это дает? Iustus Via Est – называйте вещи своими именами. Нам всем нужно признать как факт, что по своей природе люди ленивы и разболтанны, лживы и лицемерны, пугливы и алчны. Что они на словах говорят одно, а на деле получается совсем другое. Это просто требуется признать, чтобы потом не разочаровываться и не причитать «Как же он мог так со мной поступить, я ему поручил ему, дал все ресурсы, а он…»

Если по факту оказывается, что 80-90% сотрудников - это скрытые лжецы и разболтанные лентяи, если делают все как бы из-под палки, то как же с ними обеспечивать высокие и прогнозируемые результаты?

Рекомендации

Изменения приходят не к тому, кто знает, что делать, а к тому, кто делает, что знает. Наши рекомендации просты как и эффективны.

Первое – назначить явные точки контроля. Для любого проекта, любой функции они должны быть недвусмысленно обозначены и согласованы с исполнителем. Причем, работник должен совершенно отчетливо понимать, что прохождение точки контроля не сопровождается бонусом, но непрохождение – наказывается.

Второе. Установить – только для себя, скрытно! – точки неожиданного контроля. Эффект комиссии и результативность фразы «к нам едет ревизор» еще никто не отменял.

Третье. Создать систему внутреннего информирования. Это может быть видео наблюдение, или электронный ящик для сбора сообщений от анонимных информаторов, или перекрестный опрос работников, выполняющих смежные функции, или опрос рядовых исполнителей через голову начальников.

Четвертое. Сделать поощрения и наказания публичными: каждый должен отчетливо понимать, что награда всегда найдет героя также как и карающий меч – отступника.

Пятое. Фиксировать договоренности на бумаге. В случае работы с аутсорсингом – в договорах и протоколах. При работе с внутренним персоналом – с помощью мемо.

Шестое. Беседовать – лично! – с ключевыми сотрудниками. Это позитивно отражается на их мотивации к работе, а вам дает вербально-невербальную информацию о целеустремленности и настойчивости работника.

Седьмое – последнее, но немаловажное. Иметь скамейку запасных. Как только дела начинают идти вразрез с обещаниями и словами раскаяния, нужно немедленно включать механизм ротации. Как говорится, если только сомневаешься – больше не сомневайся.

 
Юрий Наврузов, идеолог и эксперт harsh-менеджмента; Василий Сметанин, генеральный директор MangoPay Company