• 1 EUR = 30.14 грн.
  • 1 USD = 25.89 грн.
  • Пят 21.07.2017

Статьи

Четыре решающих шага для кардинальных перемен в бизнесе

Четыре решающих шага для кардинальных перемен в бизнесе
Бизнес и инновации

Прошло около полутора лет, но я помню, будто бы это было вчера. Каждый основатель помнит тот момент, когда впервые объявляет судьбоносное решение, до этого находившееся только у него в голове. И это решение полностью меняет компанию.

Сэм Шанк

 

 

Для меня это случилось в октябрьский понедельник перед руководящим составом HotelTonight. Хотя скорее это была бессонная воскресная ночь перед этим.

 

 

В течение пяти лет компания усердно работала, чтобы достичь высоких показателей роста. Я потратил лето, пытаясь привлечь новую порцию финансирования. Казалось, каждый венчурный представитель говорил одно и то же: «Ваш рост хорош, но расходы — астрономические». При месячных расходах в $2,5 миллиона, казалось, мы обречены на то, что привлечь финансирование можно будет только на ужасных условиях.

 

 

Настал момент объявить новости руководящему составу. Я много раз репетировал что скажу, но мой голос дрогнул, когда я начал объяснять им, что мы полностью меняем курс. Вместо того, чтобы начинать процесс по привлечению дополнительного финансирования (серии E), мы собирались ограничиться деньгами, которые были в банке.

 

 

Мне повезло работать с лучшей командой. Они не стали тратить время на сочувствие, они просто приняли ситуацию. Вместо того, чтобы сфокусироваться исключительно на росте, мы наметили путь к получению прибыли. Оглядываясь назад, я понимаю, это было последнее испытание на стойкость наших традиций и бренда. За семь месяцев мы перешли от расходов в $30 миллионов в год до взятия судьбы в свои собственные руки.

 

 

 

Я хочу поделиться четырьмя шагами, которые мы предприняли в тот момент, в надежде, что это может помочь другой компании, которая также находится в переломной ситуации.

 

Изучите все свои расходы

 

Переоценка всех ваших расходов — это первая и самая важная задача, если вы хотите достичь прибыльности. Для многих компаний, особенно в области технологий, самые высокие расходы — это персонал. Чтобы достичь рентабельности, сосредоточьтесь на том, где вы сможете получить больший результат.

Это означает, что вам придется сокращать. Не ждите, что изменения численности персонала полностью ликвидируют провал, но, к сожалению, зачастую это необходимый шаг на пути выведения вашей компании из зоны риска.

 

 

Не имеет значения, называете вы это увольнением или сокращением, роспуск членов команды — самая трудная и драматичная часть процесса. Это невероятно сложно, именно поэтому вы должны начать именно с этого.

 

 

Если вы решите, что это необходимо, обратитесь за помощью к инвесторам, наставникам, советчикам — столько раз, сколько потребуется. Отдайте предпочтение нынешним или прошлым генеральным директорам, которым уже приходилось проходить через это, спасая свои компании.

 

 

Прежде чем увольнять, создайте резервный фонд. Вы должны быть самым сильным, ваши люди нуждаются в вас в этот момент больше, чем когда-либо. Просто сделайте это.

 

 

Знаете, какой самый лучший совет я получил? Внедрять изменения нужно мгновенно и быстро. Ваши люди никогда не нуждались в вас больше, чем сейчас — на кону их средства к существованию. Если они уходят, они должны найти новую работу как можно скорее. Если они остаются, они должны переварить новости, собраться и нацелиться на усердную работу в команде.

В любом случае, оттягивание времени не поможет. Это естественное человеческое желание — откладывать увольнения хотя бы на неделю или две, но не делайте этого. Решение становится только более тяжелым и болезненным.

 

 

Вот ещё некоторые уроки, которые дались мне большой ценой, и я бы предложил их учредителям, которые оказались в этой ситуации:

 

  • Проводите увольнения только один раз. Люди могут принять и восстановиться после реструктуризации компании. Как только вы намекнете, что возможна вторая волна увольнения, они начинают бояться, что будет третья, четвертая, пятая. Они уйдут и начнут искать новую работу. Они потеряют доверие к вам как к лидеру, к вашим решениям и намерениям.
  • ​Приложите максимум усилий, чтобы сделать это правильно. Уважайте тех, кто уходит, и тех, кто остается. Это ваша обязанность быть справедливым к ним. Например, помочь им найти новую работу или дать им совет за чашкой кофе.
  • От того, как вы поможете членам команды, которые уходят, будет зависеть, то, как вы будете выглядеть в глазах тех, кто остается. Были особые жесты, которые мы делали — например, выплачивали людям отпускные. Это было важно для всей команды и показывало наши ценности, которым мы старались следовать.
  • Не ставьте себя в центр внимания. Никогда не говорите: «Это действительно тяжело для меня», хотя у вас и возникнет такой соблазн, когда беседа станет эмоциональной. Это нормально — хотеть сопереживать, но им больнее, чем вам.
  • Возьмите ответственность на себя, не вините обстоятельства или кого-либо ещё. Это всё на вас. Это ваша вина, что всё так получилось.

Расскажите, как вы собираетесь достичь прибыльности

 

После того, как вы поговорите с теми, кто уходит, наступит некоторая пустота. Не только для вас, но особенно для команды, которая осталась и наблюдала за тем, как коллеги уходят. Важно, чтобы вы отдали должное вкладу каждого, кто дошел до этого момента в компании вместе с вами. Но рано или поздно вам придётся сделать следующий шаг.

 

 

Убедительный план также важен, как и сочувствие, которое вы проявляете к тем, кто покидает компанию. Расскажите, как вы собираетесь выйти на прибыльность. Перечислим основные шаги для того, чтобы подготовиться к этому:

 

  • ​Немедленно созовите новую команду. Поговорите с тем, кто остался, чтобы сообщить им, что происходит. Чем быстрее вы соберете всех, тем меньше будет паники. Подумайте о том, чтобы завершить все разговоры с теми, кто уволен, непосредственно перед плановым совещанием, чтобы вам было легче созвать тех, кто остался в компании.
  • Не показывайте слайды. Это не презентация перед советом директоров. Разговаривая с вашей командой, будьте открытыми, честными и восприимчивыми. Первое, что вы должны сделать — это взять всю ответственность на себя за слишком быстрый рост с точки зрения бюджетов, найма персонала и расширения. Признайтесь, что это только ваша вина и ничья еще. Скажите вашей команде, что, учитывая все обстоятельства, вы не можете больше придерживаться текущего курса в управлении. Доверие команды будет зависеть от вашей способности преподнести этот момент как новый старт.
  • Предложите больше гарантий. Дайте людям понять, что увольнения закончились. Отвечайте на вопросы столько, сколько потребуется. Их следующие опасения будут связаны с жизнеспособностью компании. Будьте предельно четки, объясняя, что компании ничего не угрожает и что у вас есть необходимое финансирование, чтобы достигнуть прибыли, но для этого вам нужно, чтобы все были заодно в процессе снижения ежемесячных затрат. Я озвучил команде наши точные и текущие цифры: что мы имели в банке, наше финансирование, наши среднемесячные траты и то, как эти факторы скажутся на нашем плане получения прибыли.
  • Акцентируйте внимание на ключевых показателях и достижениях. В HotelTonight путешественники и отели использовали наш сервис больше, чем когда-либо. Это очень стимулировало в трудное время. Поделитесь вашими последними успехами, например, рекордным количеством заказов или количеством новых покупателей.
  • Будьте на шаг впереди и продумайте трудные вопросы. Люди могут быть слишком смущены или напуганы, чтобы задавать вопросы в этот момент. Перед совещанием проведите мозговой штурм со своим руководящим составом и составьте список наиболее вероятных вопросов. Это не только предоставление ценной информации, но и хороший сигнал для команды, что вам не безразличен весь этот процесс.
  • Наконец расскажите о ваших планах по выходу на прибыльность. Ваш план настолько хорош, насколько вашим людям просто понять его и ориентироваться в нем.

 

Оказавшись в этих непростых условиях, наша команда действительно смогла сплотиться вокруг идеи, чтобы мы сумели взять будущее в собственные руки. Но этого недостаточно — вы также должны обрисовать для сотрудников картину будущего.

Я сказал своей команде, что вижу, как мы сидим в нашей переговорной комнате, возможно, всего несколькими кварталами спустя и отмечаем нашу прибыльность. У нас будет рекордное количество клиентов и партнеров-отелей, может быть, даже наша команда увеличится. Я сказал им, что мы достигнем таких результатов благодаря тому, что каждый внесет свой значимый, ощутимый и уникальный вклад.

Продвигайте план

 

Информирование о ваших планах по достижению прибыльности — только первый этап эстафеты. Вы должны заставить поверить каждого, что компания сильна и в состоянии добиться успеха. От вас как от лидера потребуется более тщательно планировать время и быть постоянно доступным.

Будьте более внимательны к тому, как вы тратите свое время, и пересмотрите свое расписание, чтобы найти больше способов быть более вовлеченным в работу ежедневно. Вот несколько правил, которые я разработал лично для себя:

 

  • ​Считайте каждую минуту. В тот месяц, когда я объявил о нашем курсе на повышение рентабельности, я решил следить за тем, как трачу каждую минуту каждого дня. Моя цель была стать более активным. Через неделю я заметил, что провел 80% своего времени на внешних встречах. Для меня это было неправильным распределением сил. Я хотел стать более доступным для команды, особенно для разработчиков. Я запланировал проводить 15% своего времени с ними и 25% времени быть доступным для встреч с любыми сотрудниками.
  • Будьте заметны и доступны. Так как мы все работали на рентабельность, я хотел быть легкодоступным. В рабочие часы в офисе (25% моего времени) я хотел, чтобы меня было легко найти. Я работал в помещениях с открытой планировкой. Если никто не приходил ко мне, я мог присоединиться к совещаниям, которые обычно не посещал. Я планировал дополнительные встречи один-на-один с менеджерами и обещал присутствовать, чтобы помочь им мотивировать их команды.
  • Проводите регулярные совещания по любым возникающим вопросами. Я стал лично руководить ежемесячными собраниями. Мы заканчивали встречи так, чтобы члены команды могли задать мне любой вопрос. От финансов к функциям и будущим планам — ничего не было запрещено. Наши встречи, где каждый мог задать вопрос, были особенно актуальны в течение семимесячной гонки за прибыльностью. Вопросы команды способствовали конструктивному диалогу и привели к развитию творческих возможностей и инициатив, которые увеличили наши доходы и снизили расходы. Эту традицию мы продолжаем до сих пор.

 

В процессе выхода на прибыльность старайтесь быть всё время поблизости. Будьте первым, кто приходит в офис, и последним, кто уходит домой.

 

​Отдайте должное EBITDA

 

Если ваша цель — достичь прибыльности, EBITDA— ваш ориентир. Проще говоря, это чистая прибыль до вычета расходов на погашение налогов и процентов и начисленной амортизации. Имея эту цель, принять решение становится особенно просто: каждый шаг зависит от того, как он повлияет на EBITDA.

 

 

Было важно отслеживать и другие ключевые показатели эффективности, но каждый из них и тактика в целом преимущественно оценивались из расчета, как это все повлияет на EBITDA. Вот формулы, которыми мы руководствовались:

 

  • Увеличение: ​сделки, размер корзины, маржа.
  • Сокращение: постоянные издержки и переменные затраты.
  • Оптимизация: рыночный ROI (return on investment — показатель доходности или убыточности бизнеса).

 

Каждая составляющая может показаться абстрактной сама по себе, поэтому я приведу два примера, которые проиллюстрируют, что мы изменили, чтобы повлиять на EBITDA:

 

  • ​Снизили зависимость от использования купонов. В течение многих лет мы стимулировали клиентов бронировать отели с большим количеством купонов. Мы осознали, что неправильно вели себя, и это резко снижало нашу прибыль. Все это уменьшало наши шансы достичь рентабельности. Мы перестали давать скидки. Продукт должен говорить сам за себя.
  • Перенесли нашу инфраструктуру. Переоценка постоянных затрат чаще всего единовременная, но все-таки может быть эффективна. Например, наш технический директор и группа разработчиков улучшили систему сотрудничества с веб-службами Amazon, и это сэкономило нам $500 тысяч в год.

 

Рассматривайте всё, что происходит, через призму EBITDA. Все средства хороши. Будьте готовы к разбору ваших предыдущих планов и процессов. Чем быстрее вы сможете их перестроить, тем раньше вы уменьшите расходы.

 

  • ​Бюджет с 90% уверенностью. Не имеет значение, будет ли генеральный директор рассматривать бюджет компании с финансовым директором или руководителем профильного отдела — одобрите финансовый план только в том случае, если у вас есть как минимум 90% уверенности, что это приведет вас к прибыльности. И отвергайте любой другой. Это не место для рисков, основанных на сомнительных предположениях. Разработайте такой план, чтобы ваш команда увидела, как ваши ставки на EBITDA приближают вас к вашим целям.
  • Доведите KPI до нужного вам значения. Чтобы достигнуть прибыльности, мы проводили детальные ежедневные, еженедельные и ежемесячные отчеты по EBITDA и другим ключевым показателям эффективности. Мы использовали Looker для доставки писем с подробным изложением всех ключевых показателей, которые мы измеряли. Эта давало понять, как мы двигались к цели относительно ежемесячных показателей. Если цифры были в зеленой зоне, это означало, что мы достигаем намеченных целей. Все мы видели отчеты и часто их обсуждали. Я уверен, что это сыграло свою роль. Каждый хотел увидеть цифры с зелёным маркером.

Прибыльность — это яркая зеленая линия, и мы не спускали с неё глаз. Каждое решение было шагом в этом направлении.

Приумножайте успех

 

Вас может удивить, почему кто-то выбрал такую тактику. Ведь после перестройки команды, фокусировании на определенных показателях и уделении внимания тому, чтобы не откатиться назад, самое простое для руководителя — крепко сжать бразды правления в своих руках.

 

 

Однако я был удивлен, как в течение недели после того, как было объявлено о плане по достижению прибыльности, наша команда полностью скорректировала свое мышление. Они погрузились в работу так, как если бы им сказали: «Неважно, что было до этого. Мы оставим это в прошлом. Время двигаться дальше».

 

 

Прежде чем я осознал это, команды воплощали новые проекты, чтобы достичь намеченных целей. У меня был выбор: продолжать активно управлять сотрудниками или установить определённые параметры и дать им свободу. Я рад, что принял второе решение, потому что вот чему я научился:

 

  • Делайте уступки, а не одолжения. Вы будете поражены тем, как люди способны реагировать на новые вызовы, забывать старые задачи и искать новые решения. Наш руководитель подразделения по привлечению пользователей Брайн Хан заключил сотрудничество, благодаря которому мы получили больше заказов. Он понял и был с нами заодно в нашем плане по достижению прибыльности. Но если бы он начал спрашивать моего разрешения, это было бы пустой тратой времени и сильно затормозило бы процесс. Дайте своей команде свободу и пространство для инноваций и их воплощения.​
  • Берите во внимание работоспособность. В качестве лидера вы и так заметны и доступны для всех во время всего процесса выхода на прибыльность, поэтому дайте вашей команде выполнить их часть плана по-своему. Я помню одну команду, которая работала больше, эффективнее и продуктивнее, чем когда-либо. Я видел, как они приходили в выходные и проводили мозговой штурм в связи с новыми функциями. Они делали это и во время занятий на соседних тренажерах в рамках подготовки к полумарафону, который мы собирались пробежать вместе. Они вдохновляли своей работоспособностью.
  • Публичное вознаграждение. Когда у вас цель добиться прибыльности и роста, вам надо продумать способы вознаграждения за новые усилия, такие как решение задач раньше срока или творческий подход по сокращению бюджета. У нас была награда «Экономичный, но не дешевый», которую мы ежемесячно вручали члену команды, который по-умному экономил нам деньги. Однажды один из сотрудников финансового подразделения позвонил в наш банк и спросил, можем ли мы отменить наши ежемесячные взносы. В те минуты мы сэкономили около $100 тысяч в год. Все эти сбережения учитываются. Признавайте это на общих собраниях. Выигрышные решения могут прийти в голову любому сотруднику.

 

Переход от разгона до роста в планировании прибыльности является поворотным моментом для любой компании. Для этого требуется «встряска» системы, уверенное донесение планов по выходу на прибыльность, упорная работа по реализации этого плана и приумножение успеха.

 

 

Этот опыт сделал меня сильнее, а команду — сплоченнее и помог стать компании лучше. Но в погоне за большой целью я обнаружил, что для её достижения очень важно наличие конкретного предмета, который будет служить свидетельством успеха.

 

 

Поскольку мы работаем в гостиничном бизнесе, у нас давно появилась традиция празднования и отмечания событий, поэтому мы поставили виски Johnnie Walker Blue в наш офисный бар и написали: «Не открывать до B2P». B2P — это основа построения рентабельности нашей компании. Каждый раз, когда мы проходили мимо, это напоминало нам о нашей цели и давало нам что-то материальное, чтобы с нетерпением ждать празднования.

 

 

Мы достигли прибыльности в апреле 2016 года — через семь месяцев после того судьбоносного объявления. Виски Johnnie Walker был выпит за десять минут. Мы никогда не чувствовали себя более сплоченнее, чем в тот момент, а я не мог бы быть более гордым за свою команду. Я никогда не забуду тот момент.

КОММЕНТАРИИ К ПУБЛИКАЦИИ
САМОЕ СВЕЖЕЕ
полезная информация
Новости шоубизнеса от KINOafisha.ua
Загрузка...
Загрузка...
Расписание кинотеатра Cinema Citi