Эмоциональный менеджмент и управление в компаниях… Ну, что тут скажешь? Правила хорошего тона рекомендуют глубокомысленно согласиться со «значимостью данного аспекта в непростом мире современного бизнеса» и… продолжить заниматься своими делами. Как говорится, теория – вещь хорошая, но… Всем известно, что земля вращается, но какое это имеет практическое значение в жизни большинства? Или еще говорят: «Мудрый, как сова, а мышей ловить не умеет». В общем, о теории и практике существует масса шуток и афоризмов, количество которых свидетельствует о величине зазора между ними.

Занимаясь организацией семинара «Эмоциональная власть в компании», мы хорошо себе представляли масштаб задачи. Поэтому пригласили для его проведения психолога и бизнес-тренера Олега Хомяка – человека, давно привыкшего к воздаянию за свои труды в соответствии с практическими результатам. Олег умеет быть и скептиком, и вдохновителем. Это совершенно необходимые умения, чтобы свести «метафизику» с «эмпирикой».

О знаниях, которыми нельзя воспользоваться, и силах, которые невозможно взять

В настоящее время, наверное, не существует темы, которая не была бы освещена в книгах, тренингах или семинарах. Сегодня доступны практически все необходимые для успешной деятельности корпорации знания. И все же данное обстоятельство не гарантирует эффективности их внедрения. Ведь, кроме рационального аспекта, есть еще и иррациональный – эмоции, интуиция, то есть вещи, связанные со спонтанными процессами, происходящими в нас, с переживаниями, которые не рационализируются.

Конечно, тема эмоционального интеллекта в бизнесе тоже достаточно распространена. Но и здесь нас учат многим полезным вещам, однако по-прежнему недостаточно уделяют внимания тому, как мы устроены и как можем управлять собственными внутренними силами. А эмоции, переживания, вдохновение, мотивация – это и есть наши внутренние силы.

В каждом из нас эти эмоциональные силы присутствуют, но как ими воспользоваться – большая проблема. Например, если вы говорите: «Я хочу чувствовать себя вот так-то», значит вам знакомо это переживание и может быть доступно. По большому счету, это ваша сила. Она у вас есть. Только у вас почему-то с ней странные отношения. Как будто бы она вам не принадлежит. Как будто вам надо ее «завоевать».

Возьмем, к примеру, состояние уверенности: «Со мной все в порядке. У меня есть силы для того, чтобы построить свою жизнь так, как я хочу». Оно очень четко коррелирует с переживанием состоятельности, зрелости, взрослости. Когда такое ощущение есть, человек психологически автономен. То есть он может ни на кого не опираться, ни от кого не зависеть. А до этого момента – ощущение зависимости, привязанности, волнения. Обычно достижение подобного состояния привязывают к каким-либо успехам. Это самый простой способ его пережить, но не лучший способ действия. Гораздо эффективнее не рассчитывать на то, что вы получите это в конце как награду. Хорошо уметь настроиться на эту энергию, эмоцию прямо сейчас, чтобы реализовать свой проект лучшим образом. Такой вот парадокс.

Если же вы делаете свой проект в ожидании того, что почувствуете себя состоятельным потом, – то будете постоянно нервничать. В итоге результат будет не таким хорошим, или же вы заплатите за него более высокую цену.

Мы действительно не имеем доступа ко многим своим, так сказать, энергиям. По разным причинам. И когда я занимаюсь коучингом со своими клиентами, то начинаю с того, что проверяю психологические составляющие их личности. Если проблемы данного уровня решаются, то оказывается, что у большинства людей уже достаточно знаний для того, чтобы сделать то, что они хотят. Проблема чаще всего не в знаниях и навыках, а в том, что внутри человек так организован, что не может воспользоваться собственными знаниями и навыками.

Мало того, если происходит внутренняя трансформация, человек «настраивается на волну», попадает в состояние «потока», о котором пишет в свих книгах психолог Михай Чиксентмихайи. В таком состоянии у нас резко обостряется интуиция, и мы начинаем делать вещи, которым даже не учились.

О нерациональной составляющей бизнеса и личной жизни

Корпоративная культура – нематериальный элемент бизнеса, который вроде бы важен, но которым до конца не совсем понятно, как пользоваться. С бизнес-процессами понятнее – их можно описать, проверить и т. д. С культурой все тоньше, потому что она связана с иррациональными явлениями.

Чтобы подступиться к данному вопросу, скажу: если мы хотим понять что-то на уровне системы, желательно иметь понимание этого на личном уровне. Ведь система – это когда люди собрались вместе. И, понимая на личном опыте некий механизм, мы сможем лучше понять, как он работает в системе.

Какой внутренний личный процесс аналогичен понятию «корпоративная культура»? Что такое личная культура? Мировоззрение. У каждого из нас есть свое мировоззрение. Смысл этого слова очень простой – способ видения мира. Буквально это значит, что у каждого из нас есть набор картинок, описывающий мир. Когда я говорю «картинки», это значит, что данное мировоззрение присутствует внутри нас не в виде текста, а в виде набора образов (наше мышление визуально в первую очередь).

Эти образы – своего рода фильтры, через которые мы воспринимаем окружающую реальность. У каждого свой набор фильтров. Следовательно, мы по-разному воспринимаем реальность, которая вообще-то одна. Например, имея разное представление о добре и справедливости, мы будем по-разному воспринимать одни и те же поступки людей.

Помимо уникальности, еще одна особенность этих образов – иррациональная природа. То есть она ничем не аргументирована. Наше мировоззрение возникает благодаря различным формам личного опыта: испытаниям, драматическим событиям… С этими образами связаны переживания. А если их попробовать расшифровать, у нас получится то, что мы называем ценностями.

Как с этим связано наше мышление? Оно кажется нам свободным процессом, а на самом деле занимается обслуживанием нашего мировоззрения. У обычного человека оно полностью подчинено образам, которых в голове огромное количество. Самое интересное, что логика, процедура мышления при этом сохраняется. Человек говорит явно логично. Но вам кажется, будто это глупости, потому что у вас в голове другие образы. Потому что мышление – это машина. То, что у нее на выходе, зависит от того, что на входе.

Наконец, важно знать, что зачастую эти образы бессознательны. Мы не осознаем их как образы. Созерцая их, мы думаем, что созерцаем реальность. А на мышлении, обслуживающем образы мира, находящиеся у нас в голове, мы строим свою жизненную практику. Временами мы кажемся друг другу сумасшедшими, потому что у каждого из нас другой набор образов. И чем больше наши наборы отличаются, тем более сумасшедшими мы друг другу кажемся.

Практическая философия

Учитывая все вышесказанное, зададим вопрос: кто такой менеджер? Это такой практический философ, который реализует на практике определенный набор образов, некое мировоззрение. И всякое внедрение культуры, в том числе и корпоративной, предполагает именно такой процесс: «Я что-то себе помыслил и хочу теперь сделать, чтобы реальность была устроена в соответствии с моими идеями». Иными словами, корпоративная культура – образ (или набор образов, если их несколько) мира, который я хочу построить. Вместе с тем, «я хочу, чтобы это набор образов созерцали в моей компании или в стране».

Россия, например, сегодня демонстрирует отточенную модель создания государственной корпоративной культуры. Причем настолько мощной, что никакая внешняя информация не может эту систему нарушить. Представьте себе, о каком уровне лояльности идет речь! Любая организация позавидовала бы. Но существует обратная сторона такой лояльности. Границы системы становятся настолько жесткими, что она с трудом коммуницирует с внешним миром.

И это прямая дорога к катастрофе. «Я не могу никак откорректироваться. Я настолько уверен стал в своих образах, что не соотношу их с реальностью» – так действует полностью закрытая система. Она уходит в себя и обречена на разрушение.

Почему проекты создания корпоративной культуры могут быть неуспешны? Потому что для лидера все, что ему написал HR-департамент или какая-нибудь внешняя служба, не нужно: «Хорошо, прикольно. Внедряйте». Но у него свои образы. Вот как-то так они и живут, почти не пересекаясь. Однако персонал компании с одной стороны видит образы, которые ему транслирует. С другой – наблюдает за действиями лидера. И разногласие, которое у него получается при этом достаточно наглядном сравнении, формирует недоверие.

Таким образом, внедряя новые ценности в корпоративную культуру, необходимо прежде всего определиться с образом (или набором образов). Во-первых, он должен быть четким и однозначным. Во-вторых, этот образ должен быть ценен для лидера. Ведь, по сути своей, глава компании, то есть ее лидер (что не всегда, кстати, совпадает) – это человек, который созерцает образы и несет их своим подчиненным.

Если его образ четкий и однозначный, то у него возникает уверенность. Его поведение становится однозначным. Человек знает, что делает. И у подчиненных это тоже вызывает уверенность. Другое дело, когда я могу быть не согласен с образами лидера. Тогда я не стану его последователем. Но если этот образ как-то отвечает на мои потребности, я буду в него верить.

Соответственно во время первого уровня внедрения новой корпоративной культуры, ценности лидера должны быть приняты командой топ-менеджеров. А что такое «приняты»? Это нам с вами, если мы входим в эту команду, нужно в данный образ погрузиться и пережить его. И переживая, соотнести его со своими потребностями. Я буду верить этому образу, когда стану четко осознавать, что он позволяет мне реализовать мои потребности. Иначе говоря, если человеку, главной ценностью которого, например, является идея максимальной эффективности использования его способностей, говорить об идее равенства, ему это вряд ли понравится.

Следовательно, невозможно все образы внедрить для всех. Часть людей соглашаются с ценностями данной корпоративной культуры, а часть – нет. Следовательно, задача генерального директора, переживающего свои образы, сделать так, чтобы эти же образы пережили и самоопределились по отношению к ним все члены его команды. И по возможности приняли.

Вероятно, это переживание должно быть неоднократным. Ведь можно поселить образ в сознании человека, но станет ли он доминирующим? Это вопрос дальнейшей настойчивости и усилий. Но если у нас (команды, корпорации) есть образ, если наше переживание одинаково, значит мы говорим об определенной понятной всем ценности и у всех нас приблизительно одна и та же эмоция. А если у нас есть одна эмоция, значит у нас появляются стандарты.

В конце концов образ должен быть четко проявлен в действии. И в результате наших неоднократных действий вокруг нас образуется новая реальность. Новая реальность отношений. Мы по-новому начинаем взаимодействовать друг с другом внутри компании. Мы по-новому взаимодействуем с окружающими нас людьми. А те также начинают на нас по-новому реагировать. То есть мы таки совершаем этот подвиг, этот образ, идею материализовав. Воплощение произошло, корпоративная культура состоялась.

Что важно сказать в дополнение. Одно дело, когда человек попадет в уже существующую организацию. Тогда описанный выше процесс внедрения культуры осуществляется на личном уровне. Как правило, он происходит быстрее, поскольку мы подстраиваемся к существующей системе. И совсем другое дело, когда мы в масштабах всей организации хотим что-то поменять. Это уже гораздо более серьезная задача. И знаете, на самом деле, многие проекты изменения корпоративной культуры не достигают предполагаемого уровня этой культуры. Но я бы не спешил испытывать сожаление по этому поводу. Во многих случаях это во благо. Что называется «защита от дурака». Не лезь в настройки, если не понимаешь, как система работает.

Лидер для нового времени

Есть некоторая путаница относительно такого, кто такой лидер. Да, существует формальная роль под названием «руководитель». Но лидер – это роль неформальная. Руководителя назначают, а лидер не может быть назначен. Он всегда выбирается через доверие. Я принимаю кого-то лидером, потому что он несет в себе идею. То есть называть лидером человека, которому никто не верит, не совсем правильно.

Настоящий лидер имеет видение. Благодаря этому он дарит вдохновение. «Вдыхает» образ, идею в своих последователей, а последователи отвечают ему доверием. Если лидер не может передать никакого видения, не может дать образ – он не лидер. Нет вдохновения и образа, который стал бы для меня путеводной звездой. Не к чему идти. Но если я доверяю, то хочу реализовать определенный образ. На доверии я основываю свою последовательную практику по его реализации. Так выглядит коммуникация в системе лидер – последователи. (Кстати, систему эту можно воссоздать и внутри себя. Если я сам для себя лидер, я вижу образ, он меня вдохновляет, то я на этом вдохновении делаю определенную работу.)

Поскольку главным носителем ценностей корпоративной культуры является лидер, самый простой способ ее создания – взять ценности, которые есть у лидера. «Смоделировать» лидера, описать, и на этих ценностях строить систему. Если интересы лидера сугубо утилитарные, он не может возбудить систему (ведь видение – это духовный аспект), тогда могут случаться попытки создать эту систему за счет внешнего заказа. Но тогда коэффициент полезного действия у него будет не очень высокий. Такая корпоративная культура будет существовать только для приличия. Мол, мы не хуже, чем McDonald’s, Tetra Pak и т. д. Тоже приятно. Хотя гораздо большая «приятность» состоит в том, чтобы сказать: «А мы другие». В свое время это сделал основатель Евросети Евгений Чичваркин. Он просто взял и последовал тому, во что верил. И ему поверили – потому что он был честен. «То, что думаю, переживаю, – это и делаю». И с менталитетом последователей это тоже совпало.

В чем сейчас состоит одна из главных проблем организаций? Из-за стресса падает эффективность. Какого рода этот стресс? Он вызван непониманием перспектив страны. Когда будущее неопределенно, а чаще всего неопределенность для людей означает негатив (мы предполагаем самые худшие варианты развития событий), возникает стресс. У меня нет видения – я теряю смысл свое деятельности. Моя эффективность падает. Самое время вспомнить о том, что лидеры в организациях – это, по сути, люди, которые должны описывать будущее. Но украинским бизнес-лидерам на протяжении последних 23 лет не приходило в голову, что, кроме рыночного будущего своей компании, они должны также формулировать и гражданское видение! В настоящее время, если вы не сформулировали для подчиненных видение будущего нашей страны, стресс не уйдет.

Кто не может сформулировать это видение, тот теряет эффективность. Мотивация падает. Какой смысл лучше работать, если завтра все закончится? Выходит, что сегодняшний лидер – это не только о рынке и о людях, но и о государстве.

Что такое интуиция

Наши представления о мире – это образы в сознании и бессознательном. Эти образы отражают некоторые аспекты мира и могут быть полностью с ним несоотносимы. И тогда это либо творчество, либо иллюзия, если мы верим в эти образы. Для того, чтобы осознать, насколько эти образы соотносятся с реальностью можно воспользоваться интуицией.

Буквальный перевод слова интуиция – «видеть непосредственно», «постигать непосредственное». Интуиция позволяет воспринимать реальность как таковую, без наших стереотипов и ожиданий. По сути, это самый чистый, базовый способ восприятия, свойственный маленьким детям, животным… Когда у взрослого человека появляется вторая сигнальная система (речь), он начинает опираться на языковые конструкции и интуиция, как способ непосредственного видения отходит на второй план.

Термин «интуиция» используется в психологии. Об «интуиции», «прозрении», «озарении» говорят и успешные в бизнесе люди. Но ни в психологической литературе, ни на бизнес-тренингах интуицию не рассматривают, как навык. Меж тем, известно, что интуиция может время от времени «включаться» и это происходит периодически у разных людей. Следовательно, это некоторый процесс, которым можно пользоваться сознательно. То есть, его можно его можно освоить как технику.

С помощью интуиции можно, во-первых, «считывать» как информацию о другом человеке, так и то, о чем он думает, его образы и идеи. То есть напрямую воспринимать психическую реальность, видеть, что находится в голове у собеседника и  прогнозировать его поведение. Во-вторых, интуиция позволяет нам осознавать, какова реальность, без фантазирования. С помощью интуиции можно проверить, насколько наши образы-представления  адекватны реальности. И если есть необходимость, корректировать собственные представления. Иначе говоря, быть адекватным как собственным целям, так и реальности мира.

Олег Хомяк. Психолог. С 1996 года занимается бизнес-консультированием и коучингом (в бизнес-контексте и личностной сфере) в Украине и странах СНГ.

Учредитель и руководитель компании НАУ Консалтинг (бизнес-тренинги, организационное развитие). Лидер проекта «Технологии Духа» (управляемая интуиция, личная эффективность, балансный подход к жизни и выстраивание жизненной стратегии, парные и семейные отношения). Управляющий партнер компании Динамический маркетинг (прогнозирования и выработка эффективных стратегий). Эксперт и ведущий телевизионного проекта «PIN code» (интервью с лидерами: персональные стратегии успешных людей».

Автор тренинговых программ, в том числе «Деловое чутье или интуиция в бизнесе».
В списке клиентов – Киевстар, МТС, Вега, Квазар-Микро, Эрнст энд Янг, Сперко, Фармастарт и др.