"Противоречия, не лишенные смысла"

Как часто вы ловили себя на мысли, что ваши руководители ведут себя неадекватно и совершают поступки, которые, с вашей точки зрения, лишены всякого смысла? На первый взгляд, вам даже может казаться, что их слова и действия противоречат логике развития компании и ее бизнеса. Но давайте спросим себя: не стоят ли за этой иррациональностью абсолютно очевидные мотивы?

Разберем три типа противоречивых поведенческих моделей, присущих многим руководителям, и попробуем ответить на несколько главных вопросов: ведут ли они себя вызывающе; влияет ли это на компанию; что может если не оправдать, то как минимум объяснить данное поведение?

Противоречие №1. Руководитель не делится ни с кем частью существенной информации, которая может оказаться очень важной с точки зрения достижения командой определенного результата. Он не устает повторять, что результат критически важен, и даже устанавливает временные рамки для его достижения, но при этом не информирует команду о том, что именно знает сам и что может повлиять на результат.

Противоречие №2. Руководитель защищает слабых членов команды вместо того, чтобы оказывать всяческую поддержку сильным. Кажется, это происходит сплошь и рядом и демотивирует весь коллектив. Кто-то вовсю трудится, не получая ни малейшего признания, в то время как повышения и блага достаются явно не тем, кто их заслуживает.

Противоречие №3. Некоторые руководители превращаются в настоящих тиранов, часто компенсируя таким образом неуверенность в самих себе. Они не готовы признать свою беспомощность и создают невыносимые условия для работы своей команды, чтобы было на кого списывать ошибки. Фактически они лишь имитируют власть, терроризируя своих подчиненных.

Что же заставляет этих людей вести себя подобным образом? Ответ достаточно прост: многие из них ведут двойную игру, ведь в каждой организации процессы происходят на двух уровнях — внутреннем и наружном. Это объясняет, например, почему некоторые руководители слишком осторожно обращаются с информацией. Информация — это власть.

Почему руководители поддерживают слабых? Очевидно, потому, что это может как-то помочь их карьере. Особенно часто они идут на уступки, если не самый лучший исполнитель хорошо встроен в систему или близок к кому-либо из топ-менеджеров. Сеть контактов — это власть.

Лишь немногие руководители психологически свободны от невероятного давления и боязни не справиться со своей работой. Одни учатся противостоять трудностям вместе со своей командой, другие же перекладывают свой стресс на остальных. Они прямо посылают сигналы тому, кто еще выше их: «Я — ОК, несмотря на низкое качество работы моих сотрудников. Уж поверьте мне!».

Лидеры, управляющие компаниями, преследуют как бы две цели: с одной стороны, они играют в игру под названием «бизнес», с другой — следуют некоему скрытому плану, выстраивая отношения. Это происходит во всех организациях.

Мы рассмотрели некоторые поведенческие модели лишь как примеры того, что сегодня принято называть «рациональной иррациональностью». Они кажутся странными и противоречивыми, но в то же время не лишены смысла — особенно для тех, кто ими пользуется!

МАТЕРИАЛ ЖУРНАЛА СТРАТЕГИИ