• 1 EUR = 27.92 грн.
  • 1 USD = 26.02 грн.
  • Чет 8.12.2016

Статьи

Когда маркетинг по-настоящему становится стратегией

Когда маркетинг  по-настоящему становится стратегией
Маркетинг и реклама

Когда маркетинг превращается в стратегию

 

Дух промышленной революции до сих пор определяет бизнес-стратегию некоторых компаний — даже спустя годы после переноса за рубеж фабрик и заводов, являвшихся основным источником конкурентного преимущества. По-прежнему многие компании делают акцент на производстве и разработке продукта. Успех определяется количеством проданных единиц, а все надежды возлагаются исключительно на производственный процесс.

 

Любая деятельность, связанная с выпуском, оттачивается до совершенства ради максимальной производительности, а повышение получают те менеджеры, которые молятся на эффективность. Компании знают, сколько ресурсов требует создание и реализация продукта. Но все остальные тоже имеет большое значение, и это создает определенную проблему.

 

Изменение источника конкурентного преимущества: от производства к желаниям клиента

 

Восходящая деятельность (upstream activity):

 

  • Она отвечает на вопрос: «Что еще мы можем произвести и продать?»
  • Поиск поставщиков — заключение наиболее выгодных контрактов с поставщиками.
  • Производство – сокращение затрат/максимизация масштаба и производительности.
  • Логистика — оптимизация цепочки поставок и эффективности дистрибуции.
  • Инновации – улучшение продукта.

 

Нисходящая деятельность (downstream activity):

 

  • Она отвечает на вопросы: «Что еще мы можем сделать для своих клиентов?».
  • Формирование восприятия: определение конкурентной группы; изменение критерия совершения покупки; создание доверительных отношений.
  • Инновации: конструирование предложения в зависимости от текущей ситуации на рынке; снижение покупательских рисков и затрат.
  • Накопление преимущества: создание сетевого эффекта; сбор и обработка пользовательских данных.

 

Восходящая деятельность компаний, то есть логистика, подбор источников финансирования и поставок и производство постепенно унифицируется или отдается под аутсорс, в то время как нисходящая деятельность, ориентированная на формирование положительных впечатлений, сокращение рисков и расходов клиентов, становится главным источником конкурентного преимущества.

 

Отличие стратегий

 

Чтобы конкурировать эффективнее, компаниям следует сместить акцент с восходящей деятельности на нисходящую, обращая особое внимание на то, как они:

 

  • определяют конкурентную группу;
  • влияют на критерии совершения покупки;
  • находят новые решения проблем потребителей;
  • создают преимущество за счет сбора пользовательских данных и сетевого эффекта.

 

Акцент на нисходящей деятельности наиболее актуален для компаний трех типов:

 

  • Действующих на товарном рынке (например, производители лекарств).
  • Действующих на зрелом рынке.
  • Желающих подняться выше в цепочке добавленной стоимости.

 

Регулирование нисходящей деятельности может помочь таким компаниям найти новые формы потребительской ценности и добиться устойчивой дифференциации продуктов.

 

Планируя стратегию развития, руководители всё реже задают себе вопрос: «Что еще мы можем произвести?» и все чаще «Что еще мы можем сделать для клиента?».

 

Клиенты и рынок, а не производство и продукт составляют теперь основу любого бизнеса.

 

Эти изменения требуют переосмысления некоторых фундаментальных положений маркетинговой стратегии.

 

  • Во-первых, если раньше конкурентное преимущество компании исчезало по мере развития других игроков рынка, то теперь оно накапливается за счет приобретения нового опыта и знаний. Его источник смещается вовне.
  • Во-вторых, со временем меняется сам способ конкуренции. Теперь нисходящая деятельность направлена не на производство лучшего товара, а на удовлетворение потребностей клиентов и соответствие их критериям совершения покупки. Теперь только вы решаете, как рынок принимает ваше предложение и с кем конкурирует ваша копания.
  • В третьих, активность и развитие того или иного рынка зависит в первую очередь от изменения критериев совершения покупки, а не от улучшения продукта или технологии производства.

 

Давайте рассмотрим подробнее, как оптимизация нисходящей деятельности может перевернуть традиционную маркетинговую стратегию.

 

Конкурентное преимущество не всегда опирается на качество продукта

 

В своем стремлении заполучить восходящее конкурентное преимущество, компании сперва формируют набор уникальных технологий, а затем тщательно оберегают его от конкурентов. Зная, насколько защищена та или иная сфера деятельности компании, можно предположить в чем она видит источник своего превосходства: например, если экскурсии на предприятии проходят под прямым контролем PR-службы, то преимущество обеспечивает производственная линия.

 

В мире брендинга есть классический эксперимент: респондента просят пофантазировать и представить, что произойдет с Coca-Cola, если у нее вдруг исчезнут абсолютно все материальные активы.

 

По мнению большинства экспертов, восстановление заняло бы много времени, сил и средств, однако компания без проблем смогла бы привлечь инвесторов, гарантируя прибыльность вложенного в будущем. В особенно жаркий день покупатели с удовольствием переплатят даже 700% за возможность приобрести банку ледяной газировки из вендингового аппарата.

 

Во второй части эксперимента необходимо подумать вот над чем: что бы произошло в том случае, если бы абсолютно у всех потребителей случилась частичная амнезия и они забыли бы и название бренда Coca-Cola и связанные с ним ассоциации? Потребители даже не вспомнят о своей устойчивой привычке — утолять жажду газировкой.

В этом случае, соглашаются эксперты, хоть компания и сохранит инфраструктуру, ей все равно будет сложно привлечь средства для возобновления операций. И это наглядный пример того, что потеря нисходящего конкурентного преимущества (в данном случае это нарушение связи между потребителем и брендом) способно причинить гораздо более серьезный ущерб, чем потеря всей производственной инфраструктуры.

 

Формирование и развитие связей в рыночной среде создает «липкость», то есть нежелание или невозможность клиентов (или поставщиков) уйти к конкуренту, когда он предлагает аналогичную или превосходящую потребительскую ценность. Выбор определенного бренда миллионами или миллиардами потребителей в сумме и дает подлинное конкурентное преимущество.

 

Для достижения успеха зачастую приходится идти наперекор клиентам

 

Согласно техническому определению, компания считается рыночно-ориентированной, если она овладела искусством слушать своих клиентов, понимать и удовлетворять их нужды за счет производства подходящих товаров и услуг.

 

Полагая, что это поможет добиться превосходства над конкурентами, руководители тратят миллиарды долларов на работу с фокус-группами, проведение исследований и присутствие в социальных медиа. Мнение клиентов обладает безграничной властью над брендами, влияя на решения, связанные с продуктом, ценообразованием, упаковкой, товарной выкладкой, позиционированием и продвижением. Но есть ли в этом смысл?

 

Реальность такова, что успеха достигают те компании, которые вовсе не интересуются мнением целевой аудитории, предпочитая формировать ее желания.

 

Показателен пример Стива Джобса. Когда его спросили, проводились ли маркетинговые исследования перед запуском iPad, он произнес свою знаменитую цитату: «Нет. Клиенты сами не знают, чего они хотят». А если знают, то не всегда признаются, так что спрашивать их напрямую зачастую бесполезно.

 

Испанский ритейлер Zara, ставший символом «быстрой моды», ежемесячно размещает ограниченное количество моделей — не более 100 единиц, в то время как прочие ритейлеры за сезон выпускают не менее 1000 единиц. Данный бренд ставит перед собой цель соответствовать актуальному потребительскому поведению. Соответственно, если на определенную модель спрос оказывается выше, то компания тут же увеличивает ее производство и, наоборот, сокращает производство непопулярных моделей.

Сегодня лидерство на рынке принадлежит тем, кто смог определить, какие потребительские качества оказались решающими для их товарной категории. Volvo делает ставку на безопасность, сформировав определенные ожидания клиентов сперва благодаря ремням, затем — подушкам, и совсем недавно — системам защиты от боковых ударов и определения пешеходов.

 

Благодаря производителю освежителей воздуха Febreze потребители стали совсем иначе представлять себе чистоту и уют в доме. Nike помог покупателям поверить в себя. Покупатели всё чаще используют характеризующие критерии, чтобы не только выбрать бренд, но и разобраться в существующем рынке и установить с ним связь.

 

Благодаря этим критериям компании сегментируют рынки, таргетируют и позиционируют продукты, а так же добиваются стратегического положения, которое дает им определенное конкурентное преимущество. Таким образом, для компании, которая ориентируется на нисходящую деятельность, ключевая цель — влиять на восприятие клиентами относительной важности критериев совершения покупки, чтобы формировать новые.

 

Всегда ли конкурентное преимущество исчезает со временем

 

На уровне восходящей деятельности — да, по мере развития соперников оно исчезает. Однако если конкурировать на уровне нисходящей деятельности, то с течением времени или с количеством обслуженных клиентов оно растет, то есть имеет свойство накапливаться.

 

Эффект домино в удержании клиентов Facebook

 

Конкурентное преимущество Facebook не запрятано в недрах штаб-квартиры компании в Менло-Парке. Ее сотрудники очень талантливы и работоспособны, но своим успехом компания обязана вовсе не им, а миллионам обычных пользователей, зарегистрировавшихся в соцсети — именно они представляют самый ценный актив.

 

Здесь свою роль сыграл сетевой эффект: люди хотят присоединиться к соцсети, потому,что большая часть их друзей и знакомых уже общается в Facebook. И компания делает всё возможное, чтобы оставаться в интернете единственным аналогом сельской площади: информацию, которую пользователи публикуют в соцсети, невозможно перенести на другую платформу.

Хроника, события, игры, приложения — всё это создает пользовательскую «липкость». Чем больше людей остается в Facebook, тем больше вероятность, что там останутся и их друзья.

 

Сетевой эффект также является частью классического конкурентного преимущества на нисходящем уровне:

 

  • он возникает в рамках рыночных отношений;
  • его «разносят» сами пользователи;
  • его сложно повторить.

 

Сетевым эффектом могут обладать и бренды. В СМИ (особенно на телевидении) регулярно появляется реклама автомобилей BMW и Mercedes даже с учетом того, что при помощи этого канала их рекламное обращение увидит менее 10% целевой аудитории. Однако, чем больше людей будет восхищаться этими марками, тем желаннее для целевой аудитории будут сами автомобили.

 

Новая технология как противостояние конкурентам на примере Orica

 

Cама природа сетевого эффекта предполагает его усиление со временем. Это характерно и для других конкурентных преимуществ, особенно связанных с накоплением и использованием пользовательских данных.

 

Компания Orica занимается организацией взрывотехнических работ в Австралии. Ее клиенты — владельцы карьеров, которые продают раздробленную породу для использования в строительстве и ландшафтном дизайне.

 

Клиентам нужно было, чтобы получавшиеся осколки камня (в результате взрыва) соответствовали спецификации, а цена оставалась в рамках разумного. Поскольку на этом рынке продукт, которым являлся взрыв пласта, фактически был неразличим, руководители карьеров не видели причин платить больше ни компании Orica, ни ее конкурентам.

 

При этом сами инженеры компании знали, что организация взрыва — это гораздо более сложное мероприятие, чем может показаться на первый взгляд. На результат оказывает влияние множество факторов: и степень плоскости горной выработки, и расположение, глубина, диаметр гнезд под заряды, и даже погода.

 

Иной раз было достаточно одной-единственной ошибки, из-за чего гранит (а вместе с ним и все надежды на прибыль) разбивался на мельчайшие осколки.

 

Именно эта непредсказуемость и раздражала клиентов, хоть они ничего не говорили напрямую. Проблем добавляла необходимость безопасного хранения и транспортировки взрывчатых веществ. Если бы можно было как-то сократить возможные риски и расходы, то это создало бы новую потребительскую ценность — более привлекательную, чем возможное снижение цен у конкурентов.

Решением этой задачи занялись программисты Orica. Они собрали данные о сотнях взрывов на разных карьерах в разных погодных условиях и обнаружили удивительные закономерности, что помогло им вычислить факторы, влияющие на конечный результат. Сотрудники компании опытным путем нашли эффективные стратегии и приемы, которые помогли им существенно сократить количество неудачных взрывов.

 

Теперь они знали наверняка, какой фракции окажется порода, и могли предложить рынку то, что выгодно отличало их от конкурентов: гарантированный результат в пределах установленных допусков. В ответ на это предложение конкуренты вполне предсказуемо стали снижать цены, однако клиенты все равно переходили к Orica. Компания не только разработала более привлекательный ресурс, но ее конкурентное преимущество со временем только усиливалось: чем больше клиентов обращались, тем больше удавалось собрать данных и тем точнее и качественнее получались работы в дальнейшем.

 

Как «Сиалис» одолел «Виагру», обратившись к новой аудитории

 

Переопределение критериев совершения покупки является одним из наиболее эффективных способов оттеснить конкурентов и завоевать лидерство на рынке.

 

Показателен пример противостояния двух компаний — Pfizer и Lilly Icos. Рынок препаратов для восстановления эрективной функции оценивался в $5 миллиардов. Он был открыт в апреле 1998 года, когда Pfizer триумфально запустила производство «Виагры», установив рекорд по предзаказам: только за один месяц врачи выписали пациентам более 600 тысяч рецептов.

 

При цене в $10 за таблетку и валовой прибыли в 90% Pfizer могла позволить себе огромные траты на маркетинг и стимулирование продаж. Ее торговые представители посетили свыше 700 тысяч врачей за год, а в рекламную кампанию было вложено $100 миллионов. Pfizer создала принципиально новый рынок на основе ключевого критерия совершения покупки — эффективности. Ее лекарство прекрасно справлялось со своей задачей.

К 2001 году выручка от продажи «Виагры» составляла $1,5 миллиарда. Объем, рост и перспективы молодого рынка не могли не оценить другие фармкомпании. В 2003 году Bayer представила первый аналог «Виагры» — «Левитру». Препарат обладал аналогичным действием, но стоил чуть дешевле и позиционировался по модели «и я тоже».

 

Спустя некоторое время Lilly Icos — совместное предприятие компании Eli Lilly и биотехнической фирмы ICOS — вышло на рынок с новым продуктом. «Сиалис» отличался от конкурентов по двум направлениям. Во-первых, срок действия: «Виагра» и «Левитра» действовали от четырех до пяти чесов, в то время как «Сиалис» — тридцать шесть, что казалось гораздо более удобным для потребителей. Во-вторых, пробное использование препарата выявило гораздо меньше возможных побочных эффектов, чем у конкурентов.

 

Для врачей главными критериями назначения препарата для восстановления эрективной функции были «эффективность» и «безопасность». Их относительная значимость составляла 70%, в то время как важность «продолжительности эффекта» была менее 10%.

 

Накануне запуска «Сиалиса» у Lilly Icos всё ещё оставался нерешенным один вопрос. Руководство маркетингового отдела ломало голову: как изменить восприятие значимости характеристик для врачей? Обсуждение тактики позиционирования на рынке вылилось в горячий спор: кто-то предлагал поставить во главу маркетинговой стратегии отсутствие пробочных эффектов, кто-то — длительность эффекта.

В стартовой рекламной кампании маркетологи всё-таки сделали акцент на длительности воздействия. Эффект преподносился как возможность выбрать удобное время для занятий сексом в рамках 36-часового окна. Эффективность нового средства подчеркивала и более высокая цена, чем у главного конкурента — «Виагры»

И это сработало. В качестве нового критерия покупки предлагалась не сама возможность заняться сексом, а новый способ доставить друг-другу нежное и чувственное удовольствие. Издание Business Week опубликовало описание эксперимента, проведенного на стадии формирования стратегии позиционирования: «Покупателям "Виагры", знакомым и со свойствами "Сиалиса", демонстрировали ряд предметов, а затем просили соотнести их с каждым из препаратов.

Красное кружевное белье, туфли с шипами и бокалы под шампанское вызывали ассоциации с «Виагрой», а махровый банный халат и взбитая подушка – с «Сиалисом».

В 2012 году «Сиалис» впервые обогнал конкурента по продажам, побив планку, установленную на отметке в $1,9 миллиардов. При этом на рынке средств для восстановления эрективной функции новым ключевым критерием совершения покупки стала продолжительность эффекта, а не сила его воздействия.

Выбирают ли конкурентов

Согласно традиционным убеждениям, компании остаются на одном уровне с теми конкурентами, которые у них есть в данный момент и никак не могут повлиять на возникновение новых. Однако если конкурировать на нисходящем уровне, то существует три фактора, определяющих возможных противников:

  • как клиенты оценивают позиционирование вашего предложения;
  • как вы позиционируете товар один-на-один с конкурентной группой внутри канала сбыта;
  • какую цену вы назначаете.

Например, если вы производите напитки, эффективно восстанавливающие водный баланс, то у вас есть несколько вариантов позиционирования:

  • как лечебный напиток для улучшения пищеварения;
  • как напиток для спортсменов;
  • как напиток для устранения похмелья.

В каждом случае клиент ожидает, что ему предложат разный набор преимуществ и он наверняка будет сравнивать ваш продукт с конкурентными. Выбирая, как позиционировать продукт, менеджеры зачастую обращают внимание только на размер и рост рынка, игнорируя интенсивность конкуренции и уникальные качества своих конкурентов.

На нисходящем уровне вы можете выбирать, внутри какой конкурентной группы будет располагаться ваш товар. Например, фильтры для очистки воды компании Brita конкурируют с другими фильтрами, когда они соседствуют в гипермаркете в разделе «кухонные принадлежности».

Но стоит компании выставить фильтры в обычном супермаркете по соседству с бутилированной водой, как изменится его сравнительная группа и потребительская логика.

В данном случае конкурентным преимуществом станет цена, поскольку в расчете на каждый потраченный доллар потребитель может позволить себе гораздо больше фильтрованной воды, чем бутилированной. Разумеется, далеко не каждый покупатель руководствуется ценой (например, некоторым хочется сразу утолить жажду), однако для всех остальных фильтры Brita оказываются весьма привлекательным выбором.

Если вы хотите избежать сравнения вашего товара с продукцией конкурентов, то маркетинг, распространение и упаковку следует выполнять в максимально отличной манере. На полках супермаркетов лежит невероятное количество одинаковых наименований, взять хотя бы йогурты.

В большинстве случаев они продаются в идентичной таре, и их обращение к клиенту настолько невыразительно, что потребители затрудняются вспомнить, рекламу какого бренда они видели. Отсутствие дифференциации в данном случае порождает нежелательную конкуренцию, которую данным брендам лучше всего избегать.

Наконец, прямое влияние на то, с кем вы конкурируете оказывает уровень цен. Когда в 2002 году Infiniti объявила о возвращении модели G35, ее сразу же окрестили «убийцей BMW». Автомобиль на базе легендарного Nissan Skyline действительно мог потягаться с BMW пятой серии по мощности двигателя и объему внутреннего пространства, однако эффективно конкурировать с «немцем» у него вряд ли получилось бы по ряду причин.

Во-первых, автомобили пятой серии предназначались для тех, у кого уже были машины BMW или другие автомобили премиум-класса. Во-вторых, они стоили невероятно дорого, и за такую сумму потребителям был нужен не просто автомобиль, но продукт зарекомендовавшего себя бренда, который обладает конкретным ценностным предложением. Поэтому Infinity в качестве альтернативы решила составить конкуренцию BMW третьей серии. Этой цели ей удалось достичь благодаря подходящей цене, которая является ключевым фактором для многих потребителей, в том числе и на рынке автомобилей.

И хотя тактика избегания конкурентов может устранить прямые угрозы, она не гарантирует отсутствие новых соперников. Однако если вы все сделали правильно и доминируете по одному из критериев совершения покупки, то конкурентам из разряда «и я тоже» соперничать с вами будет просто невыгодно.

Удивительно, но чем позже вы вступаете на рынок, тем больше у вас возможностей выбирать своих конкурентов, чем у его первооткрывателей. Игроки второго эшелона могут выбирать — вступать в прямую конкуренцию с уже действующими игроками или же отличаться от них, в то время как поведение «старой гвардии» всегда зависит от действий новичков. Однако существующие игроки не так беззащитны, как может показаться на первый взгляд: в их арсенале всегда есть возможность устроить передел рынка. Для этого достаточно найти новый критерий совершения покупки.

Рождаются ли с помощью инноваций более качественные товары и услуги

Место в сознании покупателя можно сравнить с недвижимостью класса «люкс» в мегаполисе. Оно становится всё более ценным и дефицитным, поскольку в каждой товарной категории присутствует огромное количество брендов. Компании отчаянно конкурируют друг с другом не ради самоутверждения, а затем, чтобы продемонстрировать собственную уникальность.

Volvo никогда не скажет, что делает автомобили лучше, чем BMW или другой производитель — она делает их по-другому.

В сознании покупателя Volvo ассоциируется с безопасностью, а BMW — с удовольствием и восторгом от вождения. Поскольку производители делают акцент на разные критерии совершения покупки, они обращаются к совершенно разной аудитории.

В масштабном исследовании, призванном выяснить, что значит слово «восторг» для клиентов, респондентов просили описать «наиболее впечатляющий момент своей жизни». По итогам исследования, наиболее яркие моменты владельцев BMW были связаны с их хобби: кто-то рассказывал о том, как он сплавлялся на рафте по горной реке, кто-то — как был на концерте Rolling Stones. Владельцев Volvo, впечатляют другие события, например, рождение первого ребенка. Бренды конкурируют, убеждая клиентов в относительной ценности предлагаемых критериев совершения покупки.

Излишне говорить, что в данном случае совершенствование восходящей деятельности (разработка более безопасных или более быстрых автомобилей) не играет существенной роли. Продукт остается неотъемлемым атрибутом при позиционировании бренда по выбранному критерию. Именно товар и его характеристики превращают абстрактные обещания бренда в реальные выгоды и преимущества.

Инновации Volvo действительно делают автомобили безопаснее, укрепляя долговременные связи с клиентами. Но продукт сам по себе не занимает более привилегированное положение, чем, скажем, эффективная дистрибуция или убедительное обращение.

Где еще обитают инновации

Существующее убеждение, что инновации — это производство и внедрение лучших продуктов и технологий, побуждает управляющих чрезмерно полагаться на восходящую деятельность. Однако с точки зрения совершенствования нисходящей деятельности, в первую очередь необходимо обращать внимание на рыночную деятельность. Конкурентные баталии выигрываются за счет предложения инноваций клиентам и сокращения их рисков и расходов в рамках всего цикла покупки, использования и утилизации.

Здесь показателен пример того, как выживала в кризис 2008-2009 года компания Hyundai. Колебания в экономике ухудшили состояние рынка труда, из-за чего многие покупатели отложили приобретение товаров длительного пользования. Соответственно, продажи автомобилей ушли в крутое пике. Это обострило и без того шаткое финансовое положение компаний Chrysler и General Motors, которые в итоге были вынуждены обратиться за господдержкой. В особенно тяжелом положении оказалась Hyundai, которая ориентировалась на аудиторию с низким уровнем доходов. Ее продажи в США упали на 37%.

На общее снижение спроса большинство автопроизводителей немедленно ответило снижением цен и запуском дисконтных программ. Первоначально этой тактикой пользовалась и Hyundai, однако затем компания отказалась от этого подхода. Она решила напрямую спросить потенциальных клиентов: «Что удерживает вас от покупки?» Чаще всего те отвечали, что риск покупать машину в кризис, когда работу можно потерять в любой момент, невероятно высок.

Поэтому вместо того, чтобы сбивать цены, Hyundai устранила риски для покупателей, разработав программу гарантии: «Если в течение года после покупки автомобиля вы потеряете работу или источник дохода, то автомобиль можно будет вернуть обратно без ущерба для кредитной истории».

Программу, получившую название Hyundai Assurance, запустили в январе 2009 года. К февралю продажи Huyndai удвоились, хотя в целом рынок просел на 37% — впервые с 1963 года. Компания обогнала даже Chrysler, хотя у последнего было в четыре раза больше дилерских центров. Конкуренты могли бы взять пример с Hyundai, однако вместо этого они продолжили резать цены и предлагать преференции. Hyundai Assurance — яркий пример инноваций на нисходящем уровне.

Автомобили Hyundai не стали лучше, просто компания стала лучше их продавать.

Стремление снизить риски и расходы клиентов является ключевым для всех мероприятий нисходящего уровня и более того — это основное средство для создания его ценности. Это подтверждают приведенные нами примеры: Facebook сокращает затраты пользователей на общение с клиентами; компания Orica сокращает риски, связанные с проведением взрывов; благодаря доступности и распространенности Coca-Cola помогает покупателям быстрее утолить жажду.

Всегда ли источник инноваций — отдел R&D?

Улучшение продукта — прерогатива восходящей деятельности. Многие полагают, что технологические инновации соперников сведут на нет их конкурентное преимущество. Это верно лишь в том случае, если инновации как источник преимущества находятся на нисходящем уровне. Не нужно трястись от страха каждый раз, когда соперники выпускают новый продукт. Опасаться нужно попыток изменить критерии совершения покупок целевой аудитории. В конце концов, причиной краха компании Kodak стало вовсе не открытие цифровой фотографии, а невнимательность руководства, которое проглядело изменение покупательских критериев.

С другой стороны, технологии бритья развиваются уже больше века, но именно Gillette определяет, когда на рынке появится следующее поколение станков или лезвий. На протяжении трех последних десятилетий конкуренты прекрасно понимали, что у каждого последующего поколения бритв Gillette будет на одно лезвие больше, а также появится вращающаяся или вибрирующая головка. Однако они даже не пытались сыграть на опережение и выпустить собственные аналоги. Почему?

Потому что в таком случае их выигрыш оказался бы минимальным. Gillette контролирует покупательские критерии и пользуется доверием потребителей, поэтому ажиотаж вокруг каждого дополнительного лезвия будет в том случае, если это продукт от Gillette. Но для этого придется вложить в стартовую рекламную кампанию миллиард долларов. Четыре лезвия лучше, чем три — но только тогда, когда об этом говорит Gillette. Другими словами, темп развития индустрии определяют вовсе не технологические открытия, а эффективность маркетинга.

Как бы не менялся рынок — эволюционно, революционно, за счет новых поколений продукта, — любые изменения можно объяснить при помощи потребительской психологии.

При эволюционных изменениях расширяются границы существующих критериев совершения покупки: более мощные или более экономичные двигатели для автомобилей, более быстрые процессоры, более эффективные лекарства.

При изменениях, связанных с поколениями продукта, новый критерий добавляется к уже существующему, что зачастую открывает новые сегменты рынка: газировка без сахара, гибридные автомобили, детские трусы-подгузники, прием лекарства один раз в сутки.

При революционных изменениях новые критерии полностью заменяют старые: контроллеры Nintendo Wii изменили способ взаимодействия с игрой, появление тачскринов и мультитач-интерфейса изменило ожидания потребителей от смартфона, а в результате разработки вакцины против туберкулеза, СПИДа или малярии существующие методы лечения устареют в течении нескольких десятилетий.

Чтобы провести эволюционные изменения рынка, требуется меньше усилий, чем для изменений, связанных с поколениями продукта, и намного меньше, чем потребовалось бы для революционных изменений.

В каждом случае качество изменений товара (то есть улучшение его относительных преимуществ по сравнению с характеристиками уже существующих продуктов) помогает сдвинуть рынок, но не гарантирует его изменений.

Негативные рейтинги внедрения новых продуктов свидетельствуют о том, что у компаний не получается повлиять на изменение потребительских критериев. Технология — это необходимый, но не жизненно важный фактор эволюции рынка. Она невозможна без восходящей деятельности, которая помогают клиентам принимать эволюционные, поколенческие и революционные изменения.

КОММЕНТАРИИ К ПУБЛИКАЦИИ
САМОЕ СВЕЖЕЕ
полезная информация
Новости шоубизнеса от KINOafisha.ua
Загрузка...
Загрузка...
Расписание кинотеатра Cinema Citi